张勇放权，阿里变薄，史上最大组织变革启动
主要业务板块已相对成熟可独立上市。文｜《中国企业家》记者 邓双琳编辑｜李薇图片来源｜视觉中国马云回国后，阿里发布重磅消息：3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。消息释出后，3月28日，阿里巴巴美股开盘涨超11%。此次阿里的组织变革，意味着几点变化：1.各业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，这意味着阿里巴巴集团将从过去对旗下业务人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。这或许会为国内超大型互联网企业的架构治理探索出一条新的路径。2.未来阿里的运营重心也会从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化。如张勇所说，“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”阿里旗下的每个业务，会更像一家单独的创业公司，业务自主决策权将大大加强，每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定，独自面向市场。这也意味着业务将直面市场竞争的洗礼，业务彼此之间的合作也将市场化运作。3.对业务的员工而言，股权等激励手段更加灵活，更容易帮助阿里留住人才，也许未来资本市场将演绎更多财富自由的故事。在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”相关人士表示，这次改革确认了阿里几大主要业务板块已相对成熟。2015年以来建立的“大中台”能力将有序进入前台，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。作为控股母公司，阿里巴巴集团的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。“从模式上看，阿里巴巴集团与谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之处，但想象空间更大。”该相关人士分析称。近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”。他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。这意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，称“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。一名接近阿里的人士向《中国企业家》分析，拆分对阿里是商业生态下的必然，巨头要变小，变薄，变轻，类似的架构调整是顺应大潮流的，当前云与国际化对阿里而言是最有前景的业务。当然，这次调整也是阿里对组织疲态的应对，那个“良将如云”的时代已经过去了，他认为阿里如今强在腰部，一旦到了脑，就呈现出了衰退。而驱动如此庞大的公司，不能只有腰和腿，也不能只依靠一两个脑，如何尽快找到和培养出合适的“脑”，或者让具备思考能力的腰部力量从责任和利益上能进化成脑，是近年对阿里组织最大的考验。放权早有端倪这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，某种程度上也是一次权力的下放。放权其实早有端倪。张勇向来倡导组织先行，驱动业务变化。他曾说过，商业设计和组织设计，是作为企业一号位不可推卸的两大责任。其中，组织设计总结起来是四个字：纵、横、分、合，“你要跑得快，就要分，你就变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，就要合，你就变成横向。”上任以来，张勇也一直在研究设计最适合阿里当下情况的组织阵型，让组织变得更加灵活、敏捷。早在2020年，张勇就在内部多次提出，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。为此，他在阿里推行了多元治理结构下的经营责任制。去年，张勇在自己和20位事业群总裁之间增设了分管大总裁，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别分管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。一些具体的业务决策权，交由分管大总裁一级，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确，决策速度更快，组织也相对更加灵活。部门总裁的性质也趋向于“迷你CEO”，权力逐步被放大。据《晚点LatePost》报道，接近阿里的人士称，多元化治理，是张勇亲自设计的组织关系，为此，他思考了一年多，“所有这些改革都是铺垫。今天我们在过去的基础上，往前再跨一大步。”去年，阿里内部也掀起了一场效率革命，以期做到“上下同欲、左右对齐”。一方面是考核机制变革，阿里把内部的KPI（关键绩效指标）改革成OKR（目标与关键结果），从数据导向转变为价值导向，上至张勇，下至每个员工，每个人都有自己设定的OKR，确保责任到人。2022年尾声，阿里再次调整组织架构，张建锋不再担任阿里云智能总裁，张勇亲自带队阿里云，张建锋继续担任达摩院院长。如今阿里重组六大业务集团，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责，也让“放权”的动作逻辑更加清晰，正如张勇总结：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”阿里巴巴历史上，决定阿里命运的数次战略转型升级，也都是由单个业务的创新来驱动的。2004年，支付宝从淘宝剥离，成为一家单独的公司，之后长出了蚂蚁集团。2011年6月，淘宝网一拆为三（一淘网、淘宝网和淘宝商城），由此长出了天猫。2012年7月，阿里推出“七剑下天下”，由此长出了阿里巴巴的外部电商生态。阿里启用全新的组织结构和权力结构，为的是最大限度发挥单个业务的灵活性和能动性，让具体的业务来拉动集团，为集团注入活力。哪个业务会最先上市这次变革最令人关心的，还是六大业务集团及业务公司可以独立融资或独立上市。那么，哪个业务会最先跑出来？市值的想象空间有多大，是否又能造就无数千万甚至亿万富翁？2020年投资者日期间，时任阿里巴巴集团CFO武卫公开表示：“根据分类加总估值法，市场对阿里巴巴集团总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值，无论是核心商业中的新业务，还是云计算，以及在被投资公司中的股份价值，这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”换言之，阿里内部诸多业务在当前阿里的市值上都被低估。目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业都已独立上市。过去一年，市场曾多次传出盒马正单独融资，阿里云、Lazada考虑单独上市的消息。在内部员工看来，阿里云、菜鸟、盒马、高德等多个业务在垂直领域都是行业头部，想象空间很大。去年年底，阿里宣布新一轮组织架构调整，其中最引人注目的变化，当属张勇兼任阿里云智能总裁，并直接分管钉钉。此次张勇亲自挂帅阿里云智能业务，可见云计算已成为扛起阿里下一段发展的希望。张勇也在财报业绩会上坦言，云计算是阿里面向未来的核心战略之一，云业务将更聚焦于客户价值与服务，阿里云也将从五个方面进一步巩固和加强市场地位：优化云计算的性能和降低成本、建设和繁荣云计算的技术和产业生态、与合作伙伴共同为客户提供服务、与钉钉形成云钉一体的服务、全力构建好自己的预训练大模型并为市场提供好算力的支撑。盒马作为新零售业态也已经走向成熟，连续几个季度业绩表现突出。阿里巴巴最新财报显示，在2022年10月至12月，盒马录得双位数的同店销售增长。今年1月，盒马CEO侯毅在内部信中透露，2022年盒马高速增长的同时，主力业态——盒马鲜生已实现盈利。近两年飞得最快的业务当属菜鸟。根据阿里2022财年第三季度（2022Q4）财报，菜鸟营收同比增长27%，依然蝉联集团第一。不仅如此，菜鸟还几乎不亏钱了。蒋凡掌管的阿里国际商务板块在三季度持续好转，营收同比大增18%，这个增速在阿里各板块中排名第二，仅次于菜鸟。尤其是国际零售部分（主要包括速卖通、Lazada、Trendyol及Daraz）本季表现强劲，营收146.44亿元，同比增长26%。中国数实融合50人论坛副秘书长胡麒牧向《中国企业家》分析，阿里成功孵化出可以独立上市的六大业务集团，不排除未来还有新的业务集团继续孵化出来。“阿里的业务管控模式进入一个新阶段，这是与他的巨大业务体量匹配的，有利于更好地发挥专业化优势配置资源。”胡麒牧说道。张勇表示：“希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。”附张勇在内网解答员工问全文（经视频编辑整理，有删减）Q：员工信里面，你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革，怎么理解这句话？张勇：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及to B相关业务，包括新公司瓴羊，等等。对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系变革最重要的一个基础。2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。Q：为什么选择现在来启动这次组织变革？张勇：我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”，“等靠要”的思想会下降，主动性会上升。我们现在定“1+6+N”，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。Q：阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系？张勇：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。未来集团的同学都要从这个角度来重新定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：第一，我们的使命——让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。第二，愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多地走向多样。前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。Q：你在员工信里提到“具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解？具备什么样的条件就可以呢？张勇：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。Q：未来，业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗？张勇：这是一个很好的问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
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